Ervaringen
Technologie is nodig voor veel vragen van nu, zoals regeldruk, vergrijzing en AI-disruptie. Maar het zet ook bestaande processen en structuren onder druk. Dat zien we in elke sector terug, bij een gemeente net zo goed als bij een supermarkt.
Programmamanagement
Hypotheekketen draaiend houden tijdens een bankintegratie
Hypotheekverstrekker binnen een grootbank
De vraag
Tijdens de integratie met de moederbank moest het hypotheeklandschap blijven draaien, terwijl verplichte bankbrede programma’s meer dan 1 jaar lang tot tachtig procent van de afdelingscapaciteit vroegen.
Wat we deden
De sterkste teams als eerste ingepland op de verplichte trajecten. Daarna namen zij als gidsteam de andere teams mee, in hun eigen context en taal. Daarnaast de kennis in de eigen organisatie gehouden door binding van externen.
Wat er veranderde
De verplichte trajecten waren in de helft van de geplande tijd klaar. De afdeling was minder lang en minder vaak op slot.
De externe inzet draaide in twee jaar om van driekwart extern naar driekwart intern.
Veranderopgave
Integraal werken in de openbare ruimte, in kleine stappen
Gemeente
De vraag
De gemeente wilde meer integraal werken in de openbare ruimte en had daarvoor een tool aangeschaft. Die tool kon veel meer dan waar de organisatie al aan toe was. Dat werkte verlammend en hield de vernieuwing tegen.
Wat we deden
Steeds dezelfde vragen gesteld: wat kan er wel? Wat helpt u nu? Wat is de eenvoudigste stap waar we het meest van leren? Wat is nu echt nodig, en wat kan later? Zo bleef de organisatie in beweging.
Wat er veranderde
Met kleine stappen werkt de gemeente steeds meer integraal. Onderweg kwamen er oplossingen die beter passen dan wat eerst was bedacht.
Regie samenwerking
Beheer en vernieuwing in één aanpak
Woningcorporatie
De vraag
Veranderen met IT brengt voor meer dan de helft vraagstukken mee die niets met IT te maken hebben: werkprocessen, rollen, eigenaarschap en besluitvorming. Daarom moest de samenwerking ook over die vragen gaan, niet alleen over software.
Wat we deden
Samen met de corporatie een samenwerking opgezet waarin beheer en vernieuwing via één gedeelde aanpak liepen, met bewust ruimte voor de organisatievraagstukken naast de techniek.
Wat er veranderde
Beheer en vernieuwing zaten elkaar niet meer in de weg bij mensen en budget. De corporatie hield zelf de regie.
Manager Services
Van verantwoorden naar vooruitkijken
IT-dienstverlener in de financiële sector, zorg en woningcorporaties
De vraag
Beheer en onderhoud werkte per incident: eerst een inschatting van de impact, dan een offerte in uren. Achteraf ging het gesprek vaak over die uren, in plaats van over wat de klant nodig had. Zo bleef het bij losse opdrachten, terwijl klanten meer aan het team hadden kunnen hebben.
Wat we deden
Vaste teams ingericht die bouwen én beheren, met één werkwijze die recht deed aan alle klanten en die de afdeling kon dragen. Teams werkten direct samen met hun klanten, we maakten zichtbaar wat ze opleverden, en ze kregen ruimte om hun werk zelf te regelen in plaats van elke stap te verantwoorden.
Wat er veranderde
De afdeling groeide in twee jaar van vier naar twintig mensen en werd het voorbeeldteam binnen het bedrijf. Klanten wisten wie hun team was en bepaalden samen vooraf wat nodig was. De klanttevredenheid steeg naar een 9, en de teamgeest was aanstekelijk.
Directie en R&D
Een kernplatform vernieuwen, met de teams en de klanten
Softwareleverancier
De vraag
Klanten verwachtten steeds meer van het platform en wilden vaker nieuwe releases. Het platform moest daarom vernieuwd worden. Dat raakte zowel de teams als de klanten.
Wat we deden
Eerst hebben we de teams versterkt: duidelijke afspraken over de richting, en ruimte voor de teams om zelf te bepalen hoe. Zo ontstond een team van teams. Daarna hebben we de vernieuwing ook zakelijk laten werken. Met klanten afgesproken wat eerst kwam en wat later kon, en alleen gemigreerd wat echt nodig was. Daarbij wogen de teams, de techniek en de klanten steeds mee. Geen van drieën gaf de doorslag.
Wat er veranderde
Het nieuwe platform kwam in delen beschikbaar, in plaats van in één keer aan het eind.
Regie in de keten
Drie jaar regie in een keten van leveranciers
Rijksuitvoeringsorganisatie
De vraag
Meerdere grote leveranciers werkten aan dezelfde opgave, met uiteenlopende belangen tussen opdrachtgever en leveranciers.
Wat we deden
Regie gevoerd op de eigen inzet en bemensing binnen die keten, en het gesprek aangegaan als de samenwerking niet goed liep.
Wat er veranderde
De samenwerking werd rustiger, en er werd drie jaar zonder onderbreking geleverd.
Software Factory
Eén platform voor meerdere hypotheeklabels
Hypotheekverstrekker
De vraag
Meerdere hypotheeklabels hadden elk hun eigen applicaties en kanalen, en er was één platform nodig dat ze allemaal kon bedienen.
Wat we deden
De afdeling achter dat platform bedacht en opgebouwd tot ruim veertig mensen in zes scrumteams, met twintig projecten tegelijk. Bouwen en beheren bij dezelfde teams gelegd, zodat zij verantwoordelijk bleven voor wat ze maakten.
Wat er veranderde
Drie labels en een zakelijk portaal gingen in stappen live, goed voor meer dan 35.000 aanvragen per jaar. McKinsey beoordeelde de aanpak als best practice.
Een kop koffie?
Zin om eens nader kennis te maken? We komen graag langs, of u komt naar ons in Utrecht.